مفاهیم: ABC و ABB و ABM

رشته حسابداری به مدیران ﺁموزش هایی در سطح  عالی می دهد، زیرا این رشته با بسیاری از جنبه های مختلف سازمان گره خورده است. وظایف حسابدار با برنامه ریزی، کنترل و تصمیم گیری مدیریت پیوند تنگاتنگ دارد. مطالعه حسابداری صنعتی پیشرفته بینش های فراوانی درباره ی نقش مدیر و حسابدار در سازمان ارا ئه می کند. مدیر ﭼه تصمیماتی می گیرد؟ حسابداری چگونه می تواند به مدیر کمک کند؟ تحولات سریع در صنایع تولیدی جهان، شامل رقابت سنگین در بازارهای جهانی، نوآوری های تکنولوژی و پیشرفت سیستم های کامپیوتری بوده است. این تحولات موجب شده است که شرکت هایی که توان هماهنگ کردن عملیات خود را با شرایط جدید داشته اند به صورت شرکت هایی موفق جهانی درآیند و شرکت هایی که چنین توانی را نداشته اند از بازار رقابت خارج شوند .در شرایط جدید، حسابداران مدیریت نیز ناچار از ابداع و بکارگیری روش ها و سیستم هایی بوده اند که جوابگوی نیازهای روز شرکت ها باشد و از جمله این روش ها

1- هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)

2- بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB)

3- مدیریت بر مبنای فعالیت (ABM)

هزینه یابی بر مبنای فعالیت (  Activity Based Costing)

تعریف ABC :

هزینه یابی بر مبنای عملیات، از روش های نوین هزینه یابی است. این روش با بررسی فعالیتهایی که مستقیما در فرایند عملیاتی دخالت دارند، به ارائه اطلاعات دقیق بهای تمام شده می پردازد.

تاریخچه ABC :

از اوایل دهه 80 سازمان ها به این نتیجه رسیدند که برای بقای خود و ارائه خدمات برتر به مشتریانشان بایستی شیوه و فرایندهای خود را بهبود بخشند و ضمن افزایش مستمر کیفیت، هزینه ها را به نحو قابل قبولی پایین آورند.

تفکر ایجاد ارتباط بین هزینه ها و فعالیت ها در اواخر دهه 60 و اوایل 70 در آثار سالومنز و استاباس دیده شده است اما به صورت آکادمیک در دهه 80 مطرح شده است.

مفاهیم ABC

ABC چیست؟

هزینه یابی بر مبنای فعالیت که داخل ساختار سیستم حسابداری هزینه قرار می گیرد.

آیا ABC  یک روش ارزیابی موجودی کالا است؟

•    این روش می تواند همانند روش های سنتی برای ارزیابی موجودی کالا استفاده گردد. یا با کمک سیستم های کامپیوتری فقط برای بدست آوردن اطلاعات بیش تر و دقیق تر برای تصمیمات مدیران استفاده شود.

•    اگر ABC به عنوان یک مدل حمایتی برای تصمیم گیری، فقط یکبار در سال انجام شود دیگر نمی تواند یک روش ارزیابی موجودی کالا محسوب گردد.

•        اگر ABC کاملا جایگزین سیستم هزینه یابی سنتی گردد، به یک روش ارزیابی موجودی کالا تبدیل می گردد.

آیا  ABC یک روش تجمیع هزینه است؟

روش های تجمیع هزینه :

•        هزینه یابی سفارش کار

•        هزینه یابی فرایند

هزینه یابی بر مبنای فعالیت یک روش تجمیع هزینه نمی باشد بنابراین جایگزین این روش ها نمی شود. اما ABC برای افزایش دقت هزینه های محصول که هم در هزینه های سفارش کار و هم هزینه یابی فرایند مشخص شده اند مورد استفاده قرار می گیرد.

هزینه های ثابت و متغیر در ABC چگونه هستند؟

ABC به هزینه ها بر اساس یک چشم انداز بلند مدت می نگرد در حالیکه در نگرش بلند مدت هزینه ثابت وجود ندارد و همه هزینه ها متغیر هستند.

ABC چگونه هزینه های ثابت و متغیر را در بر می گیرد؟

هزینه های فعالیت های ثابت و متغیر می توانند شناسایی و با استفاده از نرخ های مبتنی بر فعالیت به محصولات و خدمات مرتبط شوند. (نرخ های جداگانه برای هزینه های ثابت و متغیر در نظر گرفته شود)

ABC و تخصیص هزینه سربار

در بحث و گفتگوهای مدیران به منظور تصمیم گیری همواره بر اهمیت ارقام صحیح در مورد هزینه های تولید و بازاریابی تاکید می شود. ارقام مربوط به بهای تمام شده با توجه به نحوه تخصیص هزینه های سربار به محصولات و خدمات به نحو چشمگیری متفاوت می باشد.

یکی از وظایف و مشکلات مهم حسابداری در محاسبه بهای تمام شده مربوط به تخصیص هزینه های سربار می باشد.

روشهای تخصیص هزینه سربار در روش سنتی :

•        تخصیص کلی سربار

•        گردآوری و تخصیص هزینه ها برحسب دوایر

روشهای تخصیص هزینه سربار در روش ABC :

•        برخی معتقدند ABC تکامل یافته روش تخصیص هزینه برحسب دوایر است.

•        ABC بر فعالیت هایی تاکید دارد که موجد هزینه هستند هزینه آن ها بالاست و بایستی کارأمد شده یا تغییر یابند.

•    درABC نرخ هزینه برای هر واحد موجد هزینه (محرک هزینه) محاسبه شده و هزینه ها از طریق ضرب نرخ موجد هزینه در حجم موجد هزینه بدست می آید.

•     در ABC به جای تخصیص نرخ سربار به هر دایره نرخ موجد هزینه برای هر مرکز فعالیت به طور جداگانه محاسبه می شود. به عبارتی هر فعالیت دارای مخزن هزینه مربوط به خود است.

اصول و مبانی ABC :

1.    هزینه های سربار اختصاص یافته به محصولات و خدمات، بایستی هزینه سرباری که واقعا برای آن محصولات صرف شده را منعکس نماید.

2.       این هدف از طریق یک تجزیه و تحلیل از فعالیت ها و علل به وجود آمدن فعالیت ها محقق می شود.

3.       فعالیت ها آنچه که شرکت انجام می دهد می باشند.

4.       فعالیت ها را می توان در سطوح مختلفی از جزئیات تعریف نمود.

5.       فعالیت ها منابع را مصرف می نمایند و باید برای کسب و کار ارزش ایجاد نمایند.

6.       مصرف منابع موجب می شود که هزینه ها اتفاق بیفتد.

7.       بنابراین فعالیت ها هزینه ها را به وجود می آورند.

8.       مدیران در گذشته می کوشیدند تا هزینه ها را به طور مستقیم مدیریت نمایند.

9.    ABC بیان می کند که بهتر است فعالیت هایی که موجب به وجود آمدن هزینه ها می شوند مدیریت شوند. (مدیریت علل بوجود آمدن هزینه ها)

تعریف فعالیت ها و هزینه های آنان

تعریف فعالیت :

هر عملی که به منظور تولید، توزیع و ارائه خدمات انجام شود و ماهیت تکراری داشته باشد فعالیت یا کار نامیده می شود.

روش های شناسایی و طبقه بندی فعالیت ها :

n     توجه به نمودار سازمانی و نمودار فرایندها

n     شناسایی و طبقه بندی فعالیت های همگن

n     توجه به سلسله مراتب ABC

سلسله مراتب ABC :

1.   هزینه مربوط به سطح واحد محصول (منابعی که صرفا بر روی هر واحد از محصول انجام می گیرد مثل : انرژی، استهلاک ماشین و تعمیرات)

2.     هزینه مربوط به گروه محصول (هزینه هایی که بر روی گروهی از محصولات انجام می شود)

3.     هزینه های پشتیبانی محصولات ( طراحی، 1 مهندسی و …)

4.       هزینه های امکانات پشتیبانی ( هزینه ساختمان، اجاره و …)

2- تعیین محرک هزینه ها

تعریف محرک هزینه :

در روش سنتی محرک های هزینه مرتبط با حجم، نظیر: مقدار تولید، ساعت کار مستقیم و ساعت کار ماشین آلات تنها عواملی که موجب ایجاد هزینه می شوند دانسته می شدند.

اما در روش ABC کلیه رویدادها یا فعالیت هایی که منجر به وقوع هزینه می شوند محرک های هزینه هستند. در ABC فعالیت ها به عنوان منابع هزینه شناسایی می شوند و هزینه های سربار براساس مبانی منطقی تعیین شده یا همان محرک های هزینه به محصولات تخصیص داده می شوند.

موارد مهم در انتخاب محرک های هزینه :

1.       میزان همبستگی

2.       هزینه اندازه گیری

3.       ﺁثار رفتاری

در سیستم ABC هرچه تعداد محرک های هزینه متنوع تر و ضریب همبستگی میان محرک و فعالیت بیشتر باشد تخصیص هزینه سربار با دقت بیشتری انجام می شود. اما امکان دارد هزینه اندازه گیری محرک هزینه بالا رود.

پیش فرض های اجرای ABC :

1.       محصولات تفاوت زیادی با هم داشته باشند.

2.       تنوع محصولات تولید شده بالا باشد

3.       هزینه های سربار , مبالغ قابل توجهی را تشکیل دهد و این مبالغ سیر صعودی داشته باشد.

4.       قیمت فروش بر اساس بازار تعیین می شود.

5.     دانش فنی تولید بالا باشد.

چهار گام در طراحی ABC :

1.       تشخیص و معرفی فعالیت های اصلی یک شرکت

2.       تعیین محرک های اولیه و ثانویه برای این فعالیت ها

3.       ادغام فعالیت ها در یک مخزن هزینه مشابه

4.       گزینش محرک های فعالیت برای نشان دادن هر هزینه

مدل های سیستم ABC :

1.       مدل اولیه

2.       مدل دو بعدی

مدل اولیه :

جهت فراهم آوردن اطلاعات برای تصمیم گیری های استراتژیک مطرح گردید. خصوصا تهیه اطلاعات بهای تمام شده خدمات.

کاربرد و مزایای مدل اولیه ABC :

1.       کاربرد در تصمیم گیری های استراتژیک

2.       تجزیه و تحلیل هزینه ها

3.       سودآوری خدمات

4.       بهبود فعالیت های سازمانی

5.       مدیریت و اداره کردن فعالیت ها

6.       تعیین اولویت برای کاهش هزینه ها

نارسایی های مدل اولیه ABC :

1.       تک کاربردی بودن آن

2.       عدم ارائه اطلاعات مستقیم در مورد هزینه ها و فعالیت ها خصوصا در مورد هزینه های سربار

این محدودیت ها ی مدل اولیه منجر به ارائه مدل دو بعدی ABC شد.

مدل دو بعدی :

انتظار از ABC جهت فراهم کردن اطلاعات عملیاتی در فعالیت ها منجر به پیدایش مدل دوبعدی سیستم ABC گردید.

هدف مدل دو بعدی :

ایجاد یک فرایند بهبود دائمی برای فعالیت های داخل و خارج از سازمان

اطلاعات بدست آمده از مدل دو بعدی :

1.       اطلاعات درباره فعالیت ها

2.       اطلاعات درباره استفاده کنندگان از خدمات

3.       اطلاعات در مورد فعالیت های غیر تولیدی

مراحل هفت گانه پیاده سازی ABC :

1.       برنامه ریزی پروژه

2.       تعیین منابع مالی و عملیاتی

3.       تعریف فعالیت ها و فرایندها

4.       توسعه طرح مفهومی مدل هزینه

5.       سنجش اعتبار و پایایی مدل هزینه

6.       تدارک اطلاعات جدید

7.     اطمینان از به روز بودن نظام انتخابی

مراحل بکارگیری ABC :

1.       توجیه مدیریت

2.       ایجاد یک استراتژی و برنامه ریزی برای استفاده از مزایای بالقوه استفاده از ABC

3.       جمع آوری اطلاعات مورد نیاز برای طراحی مدل

4.       طراحی سیستم ABC

5.       استفاده از اطلاعات ABC در فرایند بهبود سازمانی

ABC و تخصیص منابع :

هزینه ها ناشی از مصرف منابع هستند.

هزینه ها برای اهداف زیر تحقق می یابد:

1.     کسب انگیزش بیشتر

2.      محاسبه سود و ارزیابی دارائی ها

3.     تعیین بها یا تنظیم صورت وضعیت

مراحل تخصیص هزینه مبتنی بر ABC :

گام اول : تعیین هزینه فعالیت ها

گام دوم : توسعه نقشه عملیات برای نشان دادن جریان کار و روابط بین فعالیت ها

گام سوم : جمع آوری داده های هزینه مرتبط و جریان فیزیکی واحدهای محرک های هزینه از میان فعالیت ها و منابع

گام چهارم : محاسبه و تفسیر اطلاعات بر مبنای فعالیت

مزایای سیستم ABC :

1.       بهبود سیستم هزینه یابی و تخصیص هزینه های شرکت به طور مطلوبتر

2.       تعیین بهای تمام شده و قیمت گذاری محصولات به طور منطقی تر و دقیقتر

3.       کنترل عملیات شرکت وبرنامه ریزی کاراتر، صحیح تر و دقیق تر مدیریتی

4.       کمک به تصمیم گیری های کاراتر، صحیح تر و دقیق تر مدیریتی

5.       ارزیابی صحیح تر از عملیات مالی مدیران

6.       شناسایی فعالیت های هزینه زا و فاقد ارزش

7.       امکان وجود کنترل هزینه ها

8.       موجب تغییر نگرش بسیاری از مدیران نسبت به هزینه های سربار

9.       ایجاد شرایط لازم برای افزایش سهم بازار

10.   توجیه حاشیه فروش و تسهیل رقابت

11.   تصمیم گیری در خصوص تولید یا توقف تولید

12.عملی کردن مفهموم مشتری مداری

محدودیتهای روش ABC :

1.       رابطه یکطرفه بین حجم فعالیت و هزینه ها

2.       چشم پوشی از امکان وجود هزینه ها و تولیدات مشترک

3.     نادیده گرفتن ظرفیت (اضافی، منابع کمیاب) و میزان سودمندی منابع

معایب سیستم ABC :

1.       هزینه های گزاف ناشی از تعداد مراکز فعالیت و عوامل هزینه زا

2.     استمرار ضرورت تخصیص برخی هزینه ها بر اساس معیارهای قراردادی مبتنی بر حجم

بودجه بندی بر مبنای فعالیت (Activity Based Budgeting)

تعاریف و کارکردها :

1.     ABC یک روش سیستماتیک جهت برنامه ریزی کنترل و بودجه بندی منابع یک سازمان است.

2.   زمانی که بودجه بر مبنای فعالیت تصویب می شود، ABB بخش کلیدی از اقتصاد داخلی است که بین عرضه و تقاضا توازن برقرار می کند.

3.   ABB باعث می شود مدیران ظرف دوره ای میان مدت تا بلندمدت به هزینه های ثابت به عنوان هزینه های متغیر بیندیشند.

ویژگیهای  ABB :

1.       انتظارات مشتری را با منابع قابل دسترس سازمان تطبیق می دهد.

2.    به جای تاکید بر یک  Benchmark (الگوبرداری) اختیاری، مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هایی تاکید دارد که بر اساس بازگشت به سرمایه گذاری ها قرار دارد.

3.       یک بودجه منعطف را بر مبنای حجم کار فعالیت توسعه می دهد.

4.       برنامه ریزی مکرر و دائمی را مورد حمایت قرار می دهد.

5.       موارد زائد و بی ارزش را در بودجه شناسایی کرده و برنامه های عملی برای حذف آنها ایجاد می کند.

6.       حجم کارها را برای ایجاد سیستم ABB پیش بینی می کند.

7.       کلیه فعالیت های سازمان را با استراتژی های کسب و کار مشتری منطبق می سازد.

8.       مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه های مشتری می گردد.

9.    از اینکه ایده های مشتری را مورد قضاوت قرار داده و اولویت های خود را براساس آن ها تعیین کنیم جلوگیری می کند و فعالیت هایی را که سازمان باید برای انجام آنها کوشش کند را مشخص می نماید.

10.   سرمایه و وقت لازم برای سرمایه گذاری های بحرانی در داخل سازمان را پیش بینی می کند.

11.   نرخها و قیمت هایی را که عادلانه، قابل دفاع و قابل مقایسه outsourcing هستند را تعیین می ‌کند.

12.  امروزه بسیاری از شرکت ها و سازمان هایی که با روش های سنتی و تاکید بر عناصر هزینه‌ای نمی ‌توانند خواسته های خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاکید بر اهمیت بودجه بندی ازطریق فعالیت ها و مراحل آن روی آورده اند.

13.   پیش بینی درآمد

14.   مدیریت ظرفیت

هدف اصلی ABB چیست؟

هدف این سیستم نشان دادن ارتباط بین منابعی است که سازمان برای مصرف آن ها جهت تولید محصولات برنامه ریزی می کند. به کمک ABB باید بر تولید محصولاتی که موفقیت سازمان را موجب می شوند تمرکز یافت و سپس با مدیریت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نیروی انسانی و غیره منابع بیشتر را به فعالیت هایی اختصاص داد که موجبات آن را فراهم می سازند.

مراحل بودجه بندی بر مبنای فعالیت :

1.       برآورد تعداد محصول نهایی (تولید و فروش برای دوره بعد)

2.       پیش بینی میزان تقاضای فعالیت ها در درون سازمان

3.       محاسبه منابع مورد تقاضا برای فعالیت های پیش بینی شده

4.       تعیین عرضه واقعی منابع

5.     تعیین ظرفیت منابع

تفاوت ABB با بودجه بندی سنتی :

ABB برخلاف بودجه بندی سنتی که عوامل هزینه ای نظیر جبران خدمت، ماموریت یا آموزش را توصیف می کند، معرف بودجه ای است که هزینه خدمات و محصولات یک سازمان را نشان می‌دهد.

بودجه بندی سنتی صرفا بر مبنای مذاکره میان مدیران و سرپرستان اجرایی قرار دارد اما در ABB مدیران بایستی در نظر بگیرند که چه منابعی واقعا مورد نیاز هستند.

تفاوت ABB و ABC :

ABBاز هزینه یابی بر مبنای فعالیت یا ABC متمایز است. ABB قبل از اینکه سال مالی آغاز شود انجام می ‌گردد درحالی که ABC تغییراتی است که به سیستم های حسابداری اعمال می ‌شود تا هزینه ها طی سال ردیابی شوند.

مدیریت بر مبنای فعالیت : (Activity Based Management) :

•    مدیریت بر مبنای فعالیت ( ABM ) رویکرد فلسفه مدیریتی است که ضمن آن بنگاه اقتصادی به مثابه مجموعه ای از فعالیت های به هم پیوسته درنظر گرفته می شود که فعالیت ها در نهایت باید درخدمت ارزش آفرینی برای مشتریان قرار گیرند. مدیریت بر مبنای فعالیت بر این فرض استوار است که در یک بنگاه اقتصادی، انجام فعالیت ها موجب ایجاد هزینه می گردد و بنابراین از طریق اعمال مدیریت بر فعالیت ها،‌ مدیریت بر هزینه ها قابل اعمال خواهد بود.

•    هدف مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از :پاسخگوئی به نیاز مشتریان با حداقل استفاده از منابع سازمان  بودجه بندی سنتی و گزارش های مقایسه ای در این روش، هزینه ها را برحسب حوزه های مسئولیت ( دوایر) تفکیک می نماید، درحالی که در رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت ضروری است هزینه ها برحسب فعالیت ها تفکیک شده و بر این اساس اطلاعات سودمندی درخصوص بازده و نتایج هریک از فعالیت ها و تحلیل و مقایسه هزینه های انجام یافته با نتایج (خروجی های) هریک از فعالیت ها بدست داده شود.

بنابراین در روشهای سنتی، گزارشگیری اساسا برحسب دوایر صورت می پذیرد، درحالی که در رویکرد ABM گزارشگری براساس فعالیت ها انجام می گیرد .

خصوصیت پراهمیت دیگر گزارشگیری بر اساس ABM این است که یک فعالیت در مجموعه واحدهایی که در انجام یک فعالیت معین مشارکت دارند ردیابی شده و جمع هزینه های مربوط به فعالیت مورد نظر در واحدهای مختلف شناسایی و منعکس می گردد. بعنوان مثال در پاسخگویی به سفارش مشتری، دوایر مختلف تولید و فروش مشارکت دارند و این دوایر می کوشند فی المثل یک سفارش معوق را تسریع نمایند و محصول را به مشتری تحویل دهند. امور مالی به ارزیابی و کنترل اعتبار مشتری می پردازد و نهایتاً واحد خدمات فروش انجام هماهنگی ها و حصول اطمینان از تحویل به موقع سفارش دریافتی را عهده دار می گردد. به این ترتیب کل هزینه پاسخگویی به سفارش مشتری از محدوده واحد خدمات فروش فراتر رفته و هزینه های ایجاد شده از این بابت در واحدهای مختلف را شامل می گردد و درنتیجه جمع هزینه های مؤثر در انجام سفارش مشتری مشخص شده و بصورت جامع به مدیریت منعکس می گردد .

با این توضیحات، روش سنتی و روش مبتنی بر ABM را می توان براساس مثال فوق بصورت زیر مقایسه نمود .

اهمیت دیگر رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت، شناسایی فعالیت های فاقد ارزش زایی است که در عمل به سودمندی محصول و یا خدمات نمی افزاید. به عبارت دیگر، فعالیت های فاقد ارزش زایی فعالیت هایی هستند که مشتری بابت آن ها حاضر نیست وجهی پرداخت نماید، مانند بازرسی محصولات و جابه جایی مواد این گونه فعالیت ها قابل کاهش و یا حذف می باشند .

شناسائی و گزارشگری فعالیت های فاقد ارزش زایی، به مدیریت نشان می دهد که چه میزان قابل ملاحظه ای از منابع بنگاه دراثر فعالیت های فاقد ارزش زایی می تواند به هدر رود. برپایه این گزارش ها، مدیریت می تواند نسبت به حذف برخی فعالیت ها و یا کاهش هزینه آن ها اقدام نماید .

اعمال مدیریت بر مبنای فعالیت مستلزم بکارگیری دو تکنیک هزینه یابی بر مبنای فعالیت (ABC)‌و بودجه بندی بر مبنای فعالیت (ABB) می باشد که به اختصار به معرفی آن ها پرداخته شد.

 اهداف مدیریت بر مبنای فعالیت :

1.       بهبود منافع با معرفی فرصت های ارزش آفرین

2.       اندازه گیری هزینه منابعی که در اجرای فعالیت های اصلی واحد یا سازمان مصرف می شوند.

3.       تشخیص یا حذف هزینه هایی که مربوط به فعالیت های غیر ارزش زا هستند.

4.       ایجاد فرایندها و فعالیت هایی که مشتری حاضر است برای آن پول بپردازد.

5.       تعیین معیار جهت فعالیت ها

6.       حمایت از تیم سازی

7.       تعیین کارایی و اثربخشی تمام فعالیت های انجام شده در واحد یا سازمان

وظایف مدیریت بر مبنای فعالیت :

1.       معرفی فعالیت های دارای ارزش افزوده و فعالیت های بدون ارزش افزوده

2.       مهندسی مجدد و طراحی مجدد ساختار فعالیت ها

3.       الگوبرداری فعالیت های با ارزش افزوده به عنوان ابزار کلیدی برای بهبود مستمر

4.     توسعه سیستم اندازه گیری کارایی برای بهبود مستمر

شرایط ایجاد یک سیستم حامی  :ABM

1.       فعالیت های کلیدی انجام شده را تعیین نمایند.

2.       محرک های هزینه را توسط فعالیت تعیین کنند.

3.       هزینه های سربار و هزینه های غیر مستقیم دیگر را توسط فعالیت با به کارگیری محرک های هزینه شفاف، دسته بندی کنند.

4.       داده ها را برمبنای تقاضاهای کار با فعالیت جمع ﺁوری کنند.

5.       هزینه ها را بر مبنای فعالیت به محصولات و مشتریان تخصیص دهند.

6.       اطلاعات مالی و عملیاتی را در سطح هر فعالیت تعیین کنند.

مراحل هشتگانه ABM :

1.       تعریف دامنه پروژه

2.        شناسایی فعالیت ها، منابع و شاخص های ستاده

3.        تحلیل جریان عملیاتی فرایند

4.       جمع آوری داده ها و شناسایی نقش های رابط میان داده ها

5.       تهیه یک مدل کامپیوتری

6.       ارزش گذاری و اعتبار دادن به مدل

7.       تعبیر و تفسیر اطلاعات جدید

8.       اجرا

دلایل به کارگیری ABM  :

1.       قیمت گذاری مجدد محصولات و بهینه سازی طراحی محصول جدید

2.       کاهش هزینه ها

3.     اثرگذاری بر برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی

 اصول اساسی ساختار ABM :

1.       جریانات هزینه در این مدل

2.       حساب های دفتر کل عمومی

3.       طبقه بندی هزینه ها و فعالیت ها

4.       تعیین هزینه ها از حساب های دفتر کل

5.       دانستن محرک های هزینه

6.       تغییر پذیری محرک هزینه

7.       تعیین کردن هزینه ها از حساب های دفتر کل به فعالیت ها

8.       تعیین دوباره هزینه های واحدها به سایر واحدها

9.       ارزش زایی محصول و مشتری

10.   استفاده از واحد هزینه برای تجزیه و تحلیل

ویژگی های ABM در تعامل با ABC :

•        مدل ABM نتیجه به کارگیری موفقیت آمیز ABC بوده است

•        مدل ABM بعد پویای تازه ای از لحاظ بهبود مستمر فعالیت ها به ABC اضافه کرده است.

•        مدل ABM اطلاعات مورد نیاز خود را از ABC می گیرد.

مقایسه ABM و  : ABC

1.       مدیریت بر مبنای فعالیت بر مدیریت فعالیت ها جهت کاهش بهای تمام شده تاکید دارد.

2.       هزینه یابی بر مبنای فعالیت بر ایجاد ارتباط بین هزینه های سربار و فعالیت ها تاکید می کند.

3.       ABC جزئی از ABM است.

4.       در ABM شناسایی و تحلیل فعالیت ها جهت تحقق اهداف است.

5.       در ABC شناسایی و تحلیل فعالیت ها به منظور تعیین هزینه هر فعالیت است.

حسابداری سنجش مسئولیت :

بسیاری از واحدهای تجاری، تولیدی به بخش های کوچکتری تقسیم می شوند و به هریک از بخش ها، مسئولیت های خاصی واگذار می گردد. هر یک از بخش ها متشکل از افرادی است که درباره وظایف معین یا امور مدیریت مسئولیت دارند. مدیریت ارشد واحدهای تجاری، تولیدی باید ازهماهنگی اهداف مدیران این بخش ها با هدف های کلی واحد انتفاعی اطمینان حاصل کنند.

حسابداری سنجش مسئولیت به مفاهیم و ابزارهای مختلفی اشاره دارد که حسابداران مدیریت را قادر می سازد تا عملکرد بخش ها و افراد مربوط را ارزیابی و از هماهنگی هدف ها اطمینان حاصل کنند.

تعاریف مسئولیت :

•        الزام به پاسخگویی، امکان مورد بازخواست  قرارگرفتن، پاسخگویی، توانایی به پاسخگویی در قبال اعمال یا تعهدات

•        تعهد منطقی در قبال اختیارات تفویض شده به یک فرد یا گروهی از افراد که در تصمیم گیری ها و فعالیت های سازمانی شرکت دارند .

اختیار :

به گفته هنری فایول، اختیار قدرت یا حق دستوردهی، اقدام و تصمیم گیری است که بر اساس آن فرد اعمال  قدرت می کند.

باید توجه داشت که هر چند اختیار، ممکن است به زیردستان تفویض شود ولی کماکان مسئولیت انجام کار با سرپرستان است.

رابطه اختیار و مسئولیت :

یک شخص در مورد چیزی  مسئولیت  دارد که حق اختیار داشته باشد بنابراین درخارج از حوزه اختیارات خود هیچ مسئولیتی ندارد.

هدفهای اصلی حسابداری مدیریت :

1.       تامین اطلاعات مورد نیاز مدیران برای تصمیم گیری و برنامه ریزی

2.       کمک به مدیران در رهبری و کنترل فعالیت های عملیاتی

3.       انگیزش مدیران و کارکنان برای فعالیت در راستای هدف های سازمان

4.       سنجش و ارزیابی عملکرد واحدهای تابعه، مدیران و سایرکارکنان سازمان

حسابداری سنجش مسﺌولیت هدف ﭼهارم را دنبال می کند.

پیش فرض های لازم برای ایجاد یک سیستم حسابداری سنجش مسئولیت :

1.    طبقه بندی مسئولیت های مدیریت (دوایر) در سطوح  مختلف  سازمان به منظور بودجه بندی برای هر یک از سطوح، پایه و اساس حسابداری سنجش مسئولیت می باشد. نظر به این که در حسابداری سنجش مسئولیت،‌ مسئول هر قسمت با توجه به اختیارات تفویض شده باید جوابگوی هزینه های قسمت خود  باشد لذا هزینه ها باید به هزینه های قابل کنترل و غیر قابل کنترل توسط رئیس آن قسمت، طبقه بندی گردد.

2.       نقطه شروع سیستم اطلاعاتی سنجش مسئولیت را باید در نمودار سازمانی که در آن،‌ قلمرو اختیارات تعیین می شود، جستجو کرد.

3.       بودجه هر قسمت  باید هزینه های  قابل کنترل سرپرست آن قسمت را به روشنی مشخص کند.

مراکز مسئولیت :

اساس سیستم حسابداری سنجش مسئولیت این است که هر یک از بخش های تابعه واحد انتفاعی را نوعی مرکز مسئولیت محسوب ومتناسب با وظایف محوله سازماندهی کنند.

مرکزمسئولیت معمولاً به بخشی از واحد انتفاعی اطلاق می شود که مدیرآن مسئول حسابدهی در قبال نتایج مالی فعالیت های آن بخش می باشد.

مرکز هزینه :

مرکز هزینه بخشی از سازمان است که مدیر آن مسئولیت حسابدهی در قبال هزینه های انجام شده در آن بخش را به عهده دارد.

به طورمثال : دایره رنگ کارخانه اتومبیل سازی

گزارش انحراف از نرخ مواد، برای مدیر مسئول خرید تهیه می شود.

دلایل انحراف نرخ مواد :

1.       خرید از فروشندگان نامناسب

2.       خرید مقادیرغیرمطلوب وعدم استفاده از تخفیفات خرید

3.       کیفیت نامناسب اقلام خریداری شده

4.       خریدهای عجولانه ای که هزینه حمل و نقل یا قیمت خرید را افزایش می دهد

5.       انتخاب استانداردهای نادرست

6.     تغییرات عرضه و تقاضا

دراغلب شرکت ها یا واحدهای تولیدی، مسئولیت انحراف نرخ مواد به عهده مدیر بازرگانی است که باید نسبت به پی گیری انحرافات، کشف علل و رفع اشکالات مربوط اقدام کند.

دلایل انحراف مصرف مواد :

1.       مصرف مواد نامرغوب که موجب ضایعات بیش از اندازه می شود.

2.       تنظیم نامناسب ماشین ها

3.       کار پرسنل کم تجربه روی ماشین ها

4.       انتخاب استانداردهای نادرست

5.     تغییر در فرآیند تولید

مسئولیت تمامی انحرافات مصرف مواد مستقیم به عهده سرپرست تولید نیست.

انحرافات دستمزد :

به کارگیری کارگران ماهر با نرخ های بالاتر برای انجام فعالیت های ساده، منجر به انحراف نامساعد نرخ می شود.

مدیران تولید که تقسیم کار می کنند، مسئول انحراف نامساعد نرخ دستمزد هستند.

دلایل انحراف کارآیی دستمزد مستقیم :

1.       استفاده از تجهیزات غیر استاندارد

2.       استفاده از کارگران کم تجربه

3.       اوقات عاطل به علت خرابی ماشین یا فقدان مواد

4.       استفاده از مواد با کیفیت پایین تر از استاندارد

5.       عدم تجدید نظر به موقع در استانداردها در موقع تغییر عملیات تولیدی

انحراف هزینه سربار :

انحراف هزینه سربار=(ساعات کار واقعی*نرخ سربار متغیر)+(سربارثابت بوىجه شده)-(سربار متغیر واقعی-سربار ثابت واقعی)

سربار ثابت واقعی – سربار ثابت بودجه شده = انحراف هزینه سربار ثابت

سربار متغیر واقعی – ( نرخ سربار متغیر * ساعات کار واقعی ) = انحراف هزینه سربار متغیر

مرکز درآمد :

بخشی از سازمان است که مدیر آن، مسئول درآمد نسبت داده شده به آن بخش باشد.

مثال :

بخش فروش یک شرکت تولیدی

مرکز سود :

مرکزسود بخشی ازسازمان است که مدیر آن مسئولیت حسابدهی درقبال سودهای تحصیل شده آن مرکز را به عهده دارد.

درﺁمد- هزینه = سود

مدیران مراکز سود مسئولیت حسابدهی درآمدها و هزینه های منسوب به بخش مربوط به خود را عهده دار می باشند .

مثال :

یک رستوران متعلق به زنجیره رستورانها

مرکز سرمایه گذاری :

مدیر یک مرکز سرمایه گذاری مسئولیت حسابدهی سود تحصیل شده در بخش مربوط و سرمایه تخصیص یافته به آن را به عهده دارد.

مثال :

یک بخش تابعه از یک شرکت سهامی بزرگ

گزارش های عملکرد :

عملکرد هر یک از مراکز مسئولیت به طور ادواری تلخیص و از طریق گزارش های عملکرد گزارش می شود .

گزارش های عملکرد معمولاً نتایج مالی بودجه شده و نتایج واقعی هر یک از مراکز مسئولیت را منعکس میکند.

در این قبیل گزارش ها انحرافات مبالغ واقعی از مبالغ بودجه شده نیز محاسبه و گزارش می شود.

مشارکت در تعیین استانداردها :

حسابداران،‌ مهندسین، کارکنان اداری و مدیران تولید، تلاش های خود را برای تنظیم استانداردها براساس تجربیات و انتظارات آتی با هم تلفیق می کنند.

مدیریت بر مبنای استثنائات :

اطلاعات منعکس در گزارش های عملکرد به مدیران کمک می بر اساس مدیریت بر مبنای استثنائات عملیات واحد را به نحو مؤثر کنترل کند.

مدیریت نسبت به مقادیر و مبالغی که مازاد بر استاندارد است، متمرکز می شود که به آن در عمل، مدیریت بر مبنای استثنائات می گویند.

گزارشگری سنجش مسئولیت :

گزارشگری سنجش مسئولیت شامل مرحله گزارشگری حسابداری سنجش مسئولیت می باشد.

در حقیقت اصطلاحات حسابداری سنجش مسئولیت و گزارشگری سنجش مسئولیت عموما مترادف یکدیگرند.

گزارشگری ایفای مسئولیت :

گزارش های ایفای مسئولیت همان گزارش های پاسخگویی است که با توجه    به دو هدف زیر تنظیم می شوند :

1 ) آگاه کردن مدیر و سرپرست  از نحوه انجام  وظایف  در زمینه هایی که گزارشگر مسئولیت مستقیم دارد.

2 ) ایجاد انگیزه در مدیر و سرپرست به منظور انجام اقدامات مستقیم که به   بهبود عملکرد منجر می شود .

گزارشگری اطلاعات آگاهی بخش

گزارش اطلاعات آگاهی بخش به منظورارائه اطلاعات درزمینه های مورد توجه مدیرکه الزاماً درحیطه مسئولیت خاص شخص وی در رابطه با عملکرد گزارش دهنده نخواهد بود ، تهیه می گردد .

این نوع گزارشات دارای اهدافی متفاوت و دامنه ای وسیع تر ازگزارشات ایفای مسئولیت می باشد .

مبانی گزارشگری ایفای مسئولیت

1)     اینگونه گزارشات باید هماهنگ با نمودار سازمانی ارائه گردد.

2)     به موقع بودن

3)     منظم بودن

4)     به آسانی قابل درک باشد

5)     مختصر و مفید بودن

6)      ارایه دهنده ارقام مقایسه ای باشد

7)     تحلیلی بودن

هدف های اصلی سیستم های حسابداری

در اغلب سازمان ها، سیستم حسابداری اساسی ترین و قابل اعتمادترین سیستم اﻄلاعات کمّی استּ در این سیستم برای ﭗنج هدف کلی زیر اﻁلاعاتی اراﺌه می شودּ

•    هدف اول: تدوین استراتﮋی کلی و برنامه های بلند مدتּ این هدف شامل تولید محصول جدید و سرمایه گذاری در دارایی های ثابت مشهود (تجهیزات) و نامشهود (علایم تجاری، حق امتیاز و نیروی انسانی) می شود و اغلب به گزارش های خاص نیاز داردּ)

•    هدف دوم: تصمیم گیری برای تخصیص منابع، از قبیل تٲکید بر مشتری و محصول و قیمت گذاریּ این امر غالبا مستلزم گزارش درباره ی سودﺁوری محصول، خدمت، دسته ای از محصولات با نام و نشان تجاری خاص، مشتری، کانال توؤیع و مواردی از این قبیل استּ

•    هدف سوم: برنامه ریزی و کنترل هزینه ی عملیات و فعالیت هاּ این کار مستلزم گزارش درﺁمدها، هزینه ها، دارایی ها و بد هی های بخش های  سازمان، واحد تولیدی و سایر حوزه های مسﺌولیت استּ

•    هدف ﭼهارم: سنجش عملکرد و ارزیابی کارکنانּ این کار شامل مقایسه نتیجه های واقعی با برنامه ها است و می تواند بر اساس معیارهای مالی یا غیر مالی انجام گیردּ

•    هدف ﭗنجم: رعایت الزامات قانونی و مقررات گزارشگری برون سازمانیּ اصولا قوانین و مقررات، روش های حسابداری را که دى این ارتباﻄ باید به کار گرفته شود، مشخص می کندּ برای مثال، به گزارش های مالی که برای سهامداران تهیه می شود، توجه کنیدּ این افراد باید در مورد خرید و فروش یا نگهداری سهام شرکت تصمیم بگیرندּ این گزارش ها بر اساس اصول ﭗذیرفته شده حسابداری تهیه می شودּ اصول ﭗذیرفته شده حسابداری تا حد زیادی توسﻄ مجامع رسمی (از قبیل هیٲت تدوین استاندارد های حسابداری) تدوین می شودּ

برای تحقق هر یک از هدف های بالا، ممکن است روش های گزارشگری یا اراﺌه اﻁلاعات متفاوتی لازم باشدּ برای اراﺌه گزارشها یک ﭗایگاه اﻁلاعاتی گسترده وجود دارد که با کارکردها (وظایف) تجاری رابﻁه معقول داردּ حسابداری، جهت ﭗاسخگویی به استفاده کنندگان (درون سازمانی و برون سازمانی) این اﻁلاعات را ترکیب یا تعدیل می کندּ

حسابداری مدیریت،حسابداری مالی و حسابداری صنعتی

غالبا در عمل، بین حسابداری مدیریت و حسابداری مالی فرق قاﺌل می شوندּدر حسابداری مدیریتٰ گزارش می شودּ بنابراین حسابداری مدیریت، با هدف های شماره ی یک تا شماره ی ﭼهار مرتبﻄ استּ کانون تمرکؤ حسابداری مالی گؤارش هایی است که ﻄبق اصول ﭗذیرفته شده ی حسابداری تهیه و به گروه های خارج از سازمان اراﺌه می گرددּ بنابراین حسابداری مالی با هدف شماره ی ﭗنج مرتبﻄ استּ در حسابداری صنعتی اﻄلاعات مالی و غیر مالی در مورد تحصیل و مصرف منابع تهیه و گؤارش می شودּ حسابداری صنعتی اﻄلاعات لازم را هم برای حسابداری مدیریت و هم برای حسابداری مالی اراﺌه می کندּ

همان گونه که گفته شد در حسابداری مالی برای تهیه اﻄلاعات، اصول ﭗذیرفته شده حسابداری رعایت می شودּ اصول حسابداری مجموعه روش های اندازه گیری درﺁمدها و هزینه ها و همﭼنین اقلامی را که به عنوان دارایی، بدهی و حقوق صاحبان سهام در ترازنامه ﻄبقه بندی می شود، مشخص و محدود می کندּ برعکس، دى حسابداری مدیریت رعایت اصول حسابداری (گزارشگری مالی) الزامی نیستּ برای مثال، در ارتباﻄ با هدف های شماره ی سه و ﭼهار یک شرکت تولید کننده کالاهای مصرفی ممکن است در گزارش های داخلی خود برای مدیران بازاریابی، ارزش برﺁوردی نام تجاری (مثلا نام تجاری کوکاکولا) را اراﺌه کند اگر ﭼه این کار با اصول ﭗذیرفته شده حسابداری سازگار نیستּ

نباید اساس فرض خود را بر این بگذاریم که در حسابداری مدیریت، تنها به گروه های داخل سازمان توجه می شودּ مدیران به صورت فزاینده ای اﻄلاعات حسابداری را با گروه های خارج از سازمان (مثل عرضه کنندگان مواد اولیه و مشتریان) رد و بدل می کنندּ

مدیریت هزینه وسیستم حسابداری

مدیریت هزینه، یکی از کارهای اصلی مدیران استּ مقصود از مدیریت هزینه، عملیاتی است که مدیران انجام می دهند تا ضمن جلب رضایت مشتریان به ﻄور ﭗیوسته هزینه ها را کنترل کرده و کاهش دهندּ

یکی از بخش های مهم مدیریت هزینه، توجه به این موضوع است که تصمیمات ﭗیشین مدیریت، سازمان را مجبور به تحمل هزینه های بعدی می کندּ برای مثال، به هزهزینه ها ینه جا به جایی مواد، در یک واحد تولیدی توجه کنیدּ معمولا انبار و دستگاه تولید ﭗیش از شروع کار تولید، مشخص می شود و از این رو جا به جایی و حمل و نقل مواد از ﭗیش تعیین شده استּ این تصمیم (با شروع تولید) بر هزینه های روزانه جا به جایی مواد اثرات ﭼشمگیری می گذاردּ

در این بخش با مفاهیم و اصﻄلاحات فنی ویﮋه ای که کاربرد های فزاینده ای دارند ﺁشنا می شویمּ ﺁشنایی با این مفاهیم مدیر را یاری می دهد تا بتواند به درستی تصمیم گیری کندּ

خلاصه و نتیجه‌گیری‌

استانداردهای حسابداری علاوه‌بر آنکه چگونگی حسابداری معاملات و رویدادهای مختلف را تعیین می‌کنند، موجب آثار اقتصادی نیز می‌شوند. استانداردهای حسابداری باید به‌ نحوی تدوین و تنظیم شوند که هدفهای گزارشگری مالی را تامین کنند. هدفهای گزارشگری مالی شامل ارائه اطلاعات مناسب برای تصمیمگیری اقتصادی، پیشبینی، مقایسه و ارزیابی جریانهای نقدی آینده و سوداوری و توانایی مدیریت از نظر استفاده بهینه از منابع واحد تجاری نیز هست.

سرمایه‌گذاریها، داراییهایی است که عمدتاً به‌منظور کسب سود حاصل از نگهداری تحصیل می‌شود. استاندارد حسابداری شماره 15 مربوط‌به سرمایه‌گذاریها در حال حاضر با این اشکالات مواجه است:

1- سود سهمی را حتی اگر از محل سود حاصل از فعالیتهای پس از تاریخ تحصیل ایجاد شده باشد، به‌عنوان درامد شناسایی نمی‌کند ولی اگر با همین ماهیت ابتدا سود تقسیم شود و سپس به افزایش سرمایه مبادرت شود، سود تقسیم شده را به‌عنوان درامد شناسایی می‌کند،

2- سود تقسیمی نقدی را حتی اگر از محل اندوخته‌ها و سود انباشته باشد، به‌عنوان درامد شناسایی می‌کند،

3- تفاوتی بین سود سهمی و سهام جایزه قائل نشده در حالی‌که سود سهمی تسویه قسمتی از سود قابل تقسیم به‌صورت سهام و از طریق افزایش سرمایه است و سهام جایزه انتقال اندوخته‌ها به‌حساب سرمایه است،

4- آثار ناشی از سود حاصل از فعالیتهای سال تحصیل را تا زمان تحصیل، به‌عنوان بخشی از قیمت تمام شده سرمایه‌گذاریها شناسایی می‌کند در حالی‌که این بخش از سود باید پس از تحقق از قیمت تمام‌شده کسر شود.

براساس قانون مالیاتهای مستقیم مصوب اسفندماه 1366 و اصلاحیه آن مصوب بهمن ماه 1380 در حالی‌که مالیات فروش سهام شرکتهای پذیرفته شده در بورس اوراق بهادار معادل نیم درصد ارزش فروش و مالیات فروش سایر سهام معادل 4 درصد ارزش اسمی و به‌صورت مقطوع تعیین شده است، چنانچه بهای سرمایه‌گذاریهای شرکت به‌ارزش بازار یا ارزش ویژه شناسایی و ثبت شود، سود حاصل از تغییرات ارزش یا تغییرات در حقوق صاحبان سهام شرکت سرمایه‌پذیر (برحسب مورد) مشمول مالیات درامد شرکتها به میزان 25 درصد می‌شود. اختلاف فوق موجب می‌شود شرکتها تمایلی به استفاده از ارزش بازار یا ارزش ویژه در ثبت ارزش سرمایه‌گذاریهای خود نشان ندهند.

استانداردهای حسابداری و مقررات قانون مالیاتهای مستقیم به شرح بالا موجب شده که:

اولا-ً مدیران برای ارائه و نشان دادن استفاده بهینه از منابع واحد تجاری در تاریخ نزدیک به پایان سال مالی خود، تمام یا بخشی از سرمایه‌گذاریهای خود را بفروشند و سپس مجدداً خریداری کنند. این امر علاوه‌بر آنکه موجب توانایی مدیران در مورد هموارسازی سود می‌شود، باعث هزینه‌های اقتصادی برای واحد تجاری می‌شود که شامل هزینه مبادلات و هزینه پرداخت بهای بیشتر برای جایگزینی همان سرمایه‌گذاریهاست.

ثانیا-ً سرمایه‌گذاران در مجامع عمومی عادی شرکتها که برای تصمیمگیری در مورد تقسیم سود برگزار می‌شود، تمام تلاش خود را مصروف تصویب حداکثر سود تقسیمی می‌کنند. در اثر چنین تصمیمهایی واحدهای سرمایه‌پذیر سخت در معرض امکان خروج وجه نقد قرار می‌گیرند که موجب جلوگیری از تشکیل سرمایه، کاهش امکانات سرمایه‌گذاری و جلوگیری از توسعه آینده شرکت می‌گردد که برای اقتصاد کشور زیانبار و مخرب است.

به‌نظر می‌رسد استفاده اجباری از ارزش بازار در ارزشگذاری سرمایه‌گذاریها در مورد اوراق بهادار سریع‌المعامله در بازار و استفاده از ارزش ویژه در ارزشگذاری سایر سرمایه‌گذاریها بدون در نظر گرفتن میزان مالکیت آنها تمام مشکلات مورد اشاره در این نوشته را رفع کند، مشروط بر آنکه قانون مالیاتهای مستقیم نیز در این مورد اصلاح شود به‌نحوی که سود و یا زیان حاصل از افزایش یا کاهش ارزش ثبت شده در حسابها از این بابت، تاثیری بر درامد مشمول مالیات نداشته باشد.
 نتیجه گیری

تغییرات زیاد در شرایط اقتصادی بازار موجب تحول چشمگیر صنایع تولیدی شده است . رقابت جهانی همراه با نوآوریهای سریع در فن آوری ، وضعیت تولید را با تغییرات عمده ای مواجه کرده است . به موازات تغییر سیستمهای تولیدی ، حسابداری مدیریت نیز درحال تغییر است . بسیاری از واحدهای انتفاعی سیستمهای سنتی هزینه یابی خود را با سیستمهای مدیریت هزینه جایگزین می کنند .

در سیستم مدیریت هزینه ، هزینه هریک از فعالیتهای عمده اندازه گیری ، هزینه های بدون ارزش افزوده مشخص و فعالیتهای موجد بهبود عملکرد تعیین می شوند . تأکید بر سیستم مدیریت هزینه موجب می شود که توان رقابت واحد انتفاعی افزایش یابد و بتواند محصولاتی را با کیفیت بهتر و کمترین بهای تمام شده ممکن تولید کند .

به موازات تغییر شرایط محیطی واحدهای تولیدی ، مدیران این واحدها متوجه شده اند که بکارگیری سیستم سنتی هزینه یابی مبتنی بر حجم نمی تواند بهای تمام شده دقیق محصولات را منعکس کند . زیرا این سیستم ، تنها یک محرک هزینه یگانه مثلاً ساعات کار مستقیم را ملحوظ می کند که موجب محاسبه بیش از اندازه بهای تمام شده محصولات با حجم زیاد یا محاسبه کمتر از واقع محصولات پیچیده با حجم کم می شود که می تواند بمنظور رفع این مشکل ، تعداد روز افزونی از واحدهای انتفاعی سیستم هزینه یابی خود را به سیستم مبتنی بر فعالیت تغییر می دهند که موجب انتخاب چند محرک هزینه مناسب می شود . این سیستم هزینه یابی می تواند اطلاعات بهتری را برای تصمیم گیریهای استراتژیک مدیریت فراهم و به تشخیص هزینه های بدون ارزش افزوده کمک کند .

 در مجموع:

n   اهمیت بهای تمام شده ارزش زا در مدیریت هزینه و تصمیم گیری ارزش آفرینی کسب و کار اقتصادی در محیط اقتصادی پویا . نیاز به تبیین رویکرد جدید دارد .

n   روش هزینه یابی بر مبنای فعالیت و مدیریت بر مبنای فعالیت از ابزارهای مدیریت هزینه در محیط اقتصادی پویا جهت خلق ارزش و توانمند ساختن بنگاه های اقتصادی است .

منابع

o       رهنمای رودپشتی  فریدون – کتاب مدیریت بر مبنای فعالیت، مدیریت برمبنای فعالیت

o       شباهنگ رضا – کتاب حسابداری مدیریت

o       دانش حسابرسی/نویسنده: سید حسین میر علوی – دیوان محاسبات استان گیلان

o       عزیزی احمد. مدرس احمد «هزینه یابی برمبنای فعالیت» نشریه شماره 140 سازمان حسابرسی، دی ماه 1379.

o       علی رحمانی. اعظم مهتدی  – مقاله کاربرد هزینه یابی بر مبنای فعالیت در موسسات مالی

o       بودجه بندی عملیاتی / گزارش 101 دفتر برنامه ریزی منابع مالی و بودجه

o       طراحی و کاربرد ABC / گزارش 102 دفتر برنامه ریزی منابع مالی و بودجه

o       جعفری مصطفی. اخوان پیمان / مدیریت بر مبنای فرایند/ تدبیر شماره 140

o       نمازی محمد/ بررسی سیستم ABC در حسابداری مدیریت

Activity Based Budgeting ) ABB یک روش سیستماتیک جهت برنامه ریزی و بودجه‌بندی منابع یک سازمان است. ABB در واقع حسابداری فعالیت معکوس است زیرا ABB را می توان در انتهای حسابداری فعالیت شروع کرد. بدین ترتیب که هزینه را برای هدف غایی تعریف نمود و فعالیت را برای مشخص کردن HEAD COUNT و بودجه هزینه و برنامه ریزی کرد.

 هدف ABB چیست ؟

هدف این سیستم نشان دادن ارتباط بین منابعی است که سازمان برای مصرف آنها جهت تولید محصولات برنامه ریزی می کند. به کمک ABB باید بر تولید محصولاتی که موفقیت سازمان را موجب می شوند تمرکز یافت و سپس با مدیریت منابع سازمان اعم از زمان، پول، نیروی انسانی و غیره منابع بیشتر را به فعالیتهایی اختصاص داد که موجبات آن را فراهم می سازند.

ABB برخلاف بودجه بندی سنتی که عوامل هزینه ای نظیر جبران خدمت، ماموریت یا آموزش را توصیف می کند، معرف بودجه ای است که هزینه خدمات و محصولات یک سازمان را نشان می‌دهد. ABB از هزینه یابی بر مبنای فعالیت یا ABB متمایز است. ABB قبل از اینکه سال مالی آغاز شود انجام می‌گردد درحالیکه ABC تغییراتی است که به سیستمهای حسابداری اعمال می‌شود تا هزینه ها طی سال ردیابی شوند.

برای تهیه بودجه می توان از ABB برای محاسبه نرخها یا قیمتهای کلیه محصولات و خدمات سازمان بر اساس هزینه استفاده نمود.

کاربردهای ABB

ABB با اشاره به چالهشای زیر به ابزاری قوی برای رهبری سازمانها تبدیل شده است :

– انتظارات مشتری را با منابع قابل دسترس سازمان تطبیق می دهد.

– بجای تاکید بر یک  Benchmark (الگوبرداری) اختیاری مثل بودجه سال گذشته، بر بودجه‌هایی تاکید دارد که بر اساس بازگشت به سرمایه گذاریها قرار دارد.

– کلیه فعالیتهای سازمان را با استراتژیهای کسب و کار مشتری منطبق می سازد.

– مانع از افتادن در دام دفاع از پروژه های مشتری می گردد.

– از اینکه ایده های مشتری را مورد قضاوت قرار داده و اولویتهای خود را براساس آنها تعیین کنیم جلوگیری می کند و فعالیتهایی را که سازمان باید برای انجام آنها کوشش کند را مشخص مینماید.

– سرمایه و وقت لازم برای سرمایه گذاریهای بحرانی در داخل سازمان را پیش بینی می کند.

– نرخها و قیمتهایی را که عادلانه، قابل دفاع و قابل مقایسه outsourcing هستند را تعیین می‌کند.

امروزه بسیاری از شرکتها و سازمانهایی که با روشهای سنتی و تاکید بر عناصر هزینه‌ای نمی‌توانند خواسته های خود را برآورده سازند به استفاده از ABB و تاکید بر اهمیت بودجه بندی ازطریق فعالیتها و مراحل آن روی آورده اند.

چرا اجرای ABB ضرورت دارد ؟

با تکیه بر آن می توان به نتایج زیر در سازمان دست یافت :

– مسئولیت و حسابرسی را به کارکنان می‌سپارد تا فعالیتهای خود را برای کسب اهداف عملکردشان مدیریت کنند.

– حاصل آن پی بردن به علل تغییراتی است که قابل ردیابی هستند.

– باعث ایجاد یک دیدگاه فرآیندی می گردد که وابستگی های متقابل قسمتها به یکدیگر را با وضوح بیشتری نشان می دهد.

– توانایی کنترل را افزایش می دهد.

– میدان دیدی را فراهم می آورد که امکان مدیریت توانایی های بیش از حد یا بی‌کفایتی را در سازمان میسر می سازد.

اخبار حسابداری/ نشریه دانش حسابرسی

کد خبر:4546